零售的核心竞争：零售供应链如何升级？

去年5月初，永辉超市在福州开出首家仓储店，并进行跨区域复制。仅仅2个月时间，已布局10省市，门店数破30家。

与山姆、Costco这类会员式仓储店不一样，永辉此次开启了新方向——不收取会员费的仓储式零售。也就是没有付费入场门槛，任何人都可以进入消费。

此次，永辉也重拾“平价”的路线，打出了“样样都是批发价”的口号，直接通过量贩式销售，给到消费者批发价，有用户评价永辉仓储店是“永辉批发店”、“平价版山姆”。

而永辉能够实现“一件也是批发价”的底气，除了来自运营成本的降低，还来源于其自身强大的供应链。

永辉仓储店采用“少sku”的经营策略，商品SKU从1万多种精简到5000种左右，主打高频的民生流量型产品。

而SKU数的减少，有利于其商品周转速度及供应链效率的整体提升。同时也意味着品类结构上进行大调整，意味着原有的供应商体系会被重组。

事实也是如此。随着永辉仓储店的业务推进，永辉在供应链层面也在做颠覆性变革，一些市场人士称，永辉计划走裸价模式，目前在筛选、确定核心战略供应商。

供应链决定零售行业成败的关键。

永辉这个生意最终还是回到“低利润，高周转”的竞争本质中，在定义了消费者、定义了消费场景、定义了为消费者提供什么样的体验之后，如何使用供应链支持这种体验，就变成了经营落地的任务。

当我们把时间线拉长，去看零售业的变革、突破、创新，有一件事是始终绕不开的：零售是对优质供应链资源的竞争。

消费行业的竞争力，短期看流量，中期靠效率，长期来看，其最重要的核心竞争力一定是「有质量、能升级」的「供应链」。

简单来说，短期销量起来靠的是流量，起量以后，要想办法把效率提高；提高效率的本质，则是看谁能控制或者创造上游最好的供应链。上游供应链决定了产品的品质、供货的时效、采购的成本等。

所有厉害的、做大了的零售公司，包括宜家和无印良品，在核心品类上，都是垄断供应链，这些供应链几乎只为他们生产，而且是一起升级、进化。

小米也很典型。它在前端有流量，在中台有效率，在后端，小米和小米生态链带着一大堆中间产业链和它一起升级。

全链条竞争时代来临，零售供应链如何升级？

对上游供应链的整合升级是智慧零售的“高层”。一般来说，零售商会选择向上游的生产制造行业渗透，成为上游企业的赋能者。厂商关系由传统零售中的对立、冲突关系转变为智慧零售业态下深度合作、互利共赢的共生关系。

零售商通过大数据分析为生产企业提供消费者数据画像及需求信息分析结果，生产企业可以更加清晰了解目标市场的需求特征和偏好特征，从而缩短新商品的研发周期，增加生产计划合理性以及产品适销性。就如7-11与供应商之间的合作：

与供应商、批发商以及其他大型零售商结成联盟，共同开发新产品。这样一来，一方面能保证新研发产品符合消费者需求，另一方面可保证产品在源头上的供应。

同时，与供应商分享库存信息及进出资料，方便供应商做调度和应变。如根据订单的各项要求来进行生产，在最短的时间内提供商品。

在零售商向上渗透的过程中，伴随着智慧零售发展，上游供应链在不断升级，进一步拥有快速调整、快速设计、快速反馈等柔性能力。

“流转速度高、反应速度快，并带有一定柔性基础”，这样的供应链被称为“柔性供应链”。对比以往的流水线生产，柔性供应链也是被很多人认为是未来的趋势，可以解决库存严重积压的问题，推动存货周转改善，提高商品流通效率；并且可以快速捕捉市场需求的变化，提升消费体验。

智慧零售将供应链模式升级为需求链模式