超市种种管理难题，这个工具帮你解决！

举个例子，卖场中禁止使用透明胶带来粘贴任何物品，虽然制度上规定：如果发现，每次罚款20元。最初偶尔一、两个员工没有执行，但管理层并没有引起重视，没有严格执行处罚的规定。渐渐的，类似的现象在全卖场普遍存在。员工对此事抱着“大家都这么做，我这么做也没问题”的态度、管理层也没有“令行禁止”反而一再纵容，造成管理失控的局面。

再比如，公司规定上班时间必须配带工牌。如果发现不带工牌，每次罚款20元。但是刚开始一、两个人员因为各种原因没有照做，但是管理者没有严格检查和执行该项规定。结果这种具有示范性的不良行为慢慢扩张，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎大部分的员工都不带工牌。

上述的两个例子都是破窗理论在企业管理中真实的体现，而类似的情况在管理实践中比比皆是，在日常管理中，管理者必须清楚的意识到环境对人的心理形成和行为表现具有强烈的暗示性和诱导性。工作环境好，员工的士气和效率就容易提升；工作环境中一旦出现个别的、轻微的小过错，却没有得到及时的处理，员工的士气就会受到影响，这时候，“破窗”开始出现，

1969年，心理学家曾经进行了一项实验，找来两辆一模一样的汽车，把其中的一辆停在加州帕洛阿尔托的中产阶级社区，而另一辆停在相对杂乱的纽约布朗克斯区。停在布朗克斯的那辆，他把车牌摘掉，把顶棚打开，结果当天就被偷走了。而放在帕洛阿尔托的那一辆，一个星期也无人理睬。后来，实验人员用锤子把那辆车的玻璃敲了个大洞。结果呢，仅仅过了几个小时，它就不见了。以这项实验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些示范性的纵容，去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生。

一是“颓丧心理”。因为制度无人遵守、公司执法不严、员工对公司的信任度就会随之降低。对自己对别人对企的未来缺乏信心。怀有这种“颓丧心理”的人，即使有职业道德的底线、良心的底线，即使主观上绝不去做环境的破坏者，但是消极的言行还是会自觉不自觉地表现出来，对他人产生不利的影响。当和同事讨论带胸牌的违纪行为，“带不带胸牌是自己的事，管别人干嘛，管好自己就行了”，“反正公司就这样，你怎么做自己看着办“，”哟，少见呀，今天你怎么也带这玩意呀“。

二是“弃旧心理”。怀有这种“弃旧心理”的人往往是这样一种思维模式：“既然没人管，那就随它去吧”。如果是一个物料，可能因为轻微的坏损就轻易弃掉；如果是一项规定、制度，可能会因为执行中的一些小困难就轻言放弃，就会给管理造成无序。常常用的借口事我们的现状不太好，我们的技能还达不到，员工的执行力太差等等。

三是“从众心理”。盲目随从、消极地规避风险与责任；甚至明知是错误的，却要“别人能够做，我就可以做；别人能够拿，我就可以拿”。而不考虑应该承担行为的后果。不当企业进行管理时，最多的借口是“你为什么不去管那些做的不好的人，干嘛管我？逼我做的差的人有的是，你要管就应该先去管好那些人”

四是“投机心理”。“投机心理”是一种不想努力就要达到目的的歪曲心理，当看到有机可乘并且能得到既得利益的时候，就会侥幸去试一试。“投机心理”有时是“从众心理”的阶段性、机会性的表现，看见别人这样做过了，静观其变，无“不良”后果，认为时机成熟，开始行动。 

一旦这些认知在企业中成为主流，团队工作士气就逐渐低下，弥漫着悲观消极的气氛，工作意愿的降低随之带来的行为上的必然表现就是效率的降低，能一天做完的工作要三天，能一个人干的要三个人干，能花10块钱做的事要花几十块上百块。

对于企业，最终的表现就是关键管理指标的直线下降。陷入泥潭，难以自拔。破窗理论在企业管理中的危害是及其广泛而深刻的，因此在管理中我们必须加以警觉。

正是一些看似偶然的、个别的、轻微的“过错”，如果对这类行为不闻不问、熟视无睹、反应迟钝或纠正不力，就会纵容更多的人“去打烂更多的窗户玻璃”，就极有可能演变成“千里之堤，溃于蚁穴”的恶果。那么，怎么应对呢？今天给大家介绍5S现场管理法。

5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独创的一种管理办法。1955年，日本管理的宣传口号为“安全始于整理，终于整理整顿”。当时只推行了前两个S，其目的仅为了确保作业空间的充足和安全。到了1986年，日本的5S的专门著作书刊逐渐问世，从而对整个现场管理模式产生了强大的冲击，并由此掀起了5S的热潮。到今天，5S广泛应用于制造业、服务业，有效地帮助企业改善现场环境、提高产品服务质量、提升员工的思维方法，并不断提升管理水平 。

下面，我们就介绍一下5S管理法在卖场中的运用。

1、1S——整理。定义：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。方法：制定要与不要的物品清单，对任何不在清单中的物品，立即移出现场。重点检查部位：货架的顶层和底部、首尾货架的商品后面；地笼、花车的里面（尤其是被遮蒙后；操作间的墙面；库房死角；操作台的下面；设备的后面、假岛陈列道具内；靠近出入口的角落、柱子周围。

实施要点：员工提出建议，领导做出最后判断。

2、2S——清扫。定义：清除现场内的垃圾，保证环境与设备干净整洁。方法：自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工。对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同时做设备的基本保养；对于设备比如货架叉车要做好定期的细部清洁计划。

3、3S——整顿。定义：必需品依规定定位、定方法摆放整齐有序，明确标示。方法：物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找，消除因混放而造成的差错。物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率和步骤，确定其放置位置。物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数。用特殊的标示牌、标识线来显示区域划分、物品的特定位置、方向、危险区域等。

4、4S——清洁。定义：将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。方法：

制作SOP、流程来规范员工的操作动作。用看板的形式将需要重点管理的项目，如销售、品质、成本、安全、活力等揭示出来，使管理状况众人皆知。

5、5S——素养。定义：通过文化氛围的建设，让人人都有按章操作、依规行事的习惯，使每个人都成为有教养的人。

方法：① 领导层以身作则、建立和谐氛围；② 利用各种机会弘扬正面人物和事迹；③ 检查和评比。

5S相互关系。