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观察丨从谊品生鲜的顶层设计看零售业的未来
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我曾经在之前的《零供关系的旧文新看》提到“部分渠道和制造商/贸易商之间的博弈关系发生了改变，有远见的零售商正在和上游建立新型的生态合作关系”。
“新型的生态合作关系”是否只是一种想象？在这篇文章里，我将结合谊品生鲜的案例就零售业务模式变革做出初步探讨。
刘润先生在《新零售》一书中如此描述逍遥子对盒马的顶层设计“第一，......线上的收入必须大于线下；第二，线上的每日订单一定要超过5000单；第三，...实现门店3公里半径内30分钟完成配送；第四，最终要做到线下往线上引流，APP不需要其他流量支持，能够独立生存。”
我不确定谊品生鲜的决策层是否曾经在2013年讨论过所谓“顶层设计”，如果曾经有这样一个设计，那么它可能是：
第二，贴近社区拦截顾客，打破电商和到家服务的12-30切割线；
第三，全渠道获取流量使得平台流量最大化，通过流量变现；
第四，做生意要赚钱，不能靠资本续命，单店需要快速盈利。
如果用谊品自己的语言来表达这个策略，那就是“好生活，不贵”。借用海通证券在2019年做的价格调查，我们可以看出谊品做到了“不贵”：
“不贵”只是结果，这简单的两个字来自于谊品对“供应平台”和“客户结构”的布局：
与零售企业先规划开店，在选址确定后再开始筹建本地生鲜供应链的模式不同，谊品生鲜会在目标市场先建立供应体系后再进入市场。这个供应体系包括生鲜基地采购和产地采购，还包括在目标市场的批发市场上合作和自建档口。只有在供应平台建好后，谊品生鲜才会开始在目标市场密集布点。
此外，谊品的供应平台与前端的企业建立了深度的“共享、共赢、共生态”的合作关系。谊品生鲜的员工是这样解释这一生态合作关系：“和传统超市封闭的“采购模式”不同，谊品生鲜采取的是“开放供应链”模式，我们和生鲜基地、农场、工厂和品牌商之间不是简单的买卖关系，而是以合作共赢的思维共同服务于消费者，保障供应链成本最优。通过合作模式，我们不是简单的压价，是将成本节省给消费者。”
以蛋类产品为例，谊品生鲜和上游养殖场合作使用可回收的周转筐代替纸箱降低蛋品成本，使得谊品生鲜的蛋品成本比行业平均低8%。这部分成本降低最终实现了三赢：养殖企业增加了稳定的销售渠道，谊品获得了价格优势和利润，消费者获得了高性价比的产品。
多数零售企业在基地采购时遇到的核心问题是农产品的非标性与消费者标品化需求之间的矛盾，这就限制了多数零售企业实际无法实现真正的“基地采购”。
永辉布局“彩食鲜”一方面是看到市场机会，寻求业务增长的需求，另一方面也是需要解决生鲜分级和标品加工的问题。
谊品生鲜“2B + 2C”的客户构成解决了2C端对产品规格要求的问题，分拣出来的标品供应零售渠道，而非标产品供应商业渠道。“源头采购，产品统采，产地分级，批零兼顾”使得谊品生鲜的供应链成本获得了明显的优势。
二，贴近社区拦截顾客，打破电商和到家服务的12-30切割线
中国的部分综合电商对自营商品承诺的12小时交付周期，以及盒马、每日优鲜、叮咚买菜、京东到家等竞争对手承诺30分钟到60分钟不等的交付周期，对传统实体零售商形成了一条“12-30交付切割线”。随着城市消费者的时间成本越来越高，无法抵御这条切割线的零售商将在未来的竞争中逐渐丧失份额，并最终黯然退场。
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谊品生鲜选择了社区生鲜这一更贴近社区流量入口，通过烟火味的品类和高性价比的商品实现转化和复购。贴近社区也意味着触达顾客的时间更短，效率更高。
除此之外，谊品生鲜还推出了谊品到家APP和小程序，并基于谊品到家开发了大量的加盟社区服务站作为提货点，消费者可以通过线上下单，在次日到门店或者提货点提货。
以合肥市场为例，除自营门店外谊品生鲜还有近2000个社区服务站。这些加盟的社区服务站可能是社区的便利店，快递提货点，甚至可能是一个宝妈或者“团长”。
谊品通过向这些加盟服务站开放供应链建立起自己的交付生态，这些小B客户可以通过线上向谊品供应平台下达订单自行销售，也可以通过提供提货服务获得佣金。这些合作网点对于谊品低成本引流和交付起到了重要的作用。这一交付生态也为谊品未来打破“12-30交付切割线”创造了基础条件。谊品的社区门店+谊品到家+社区服务站生态模式有望在经过一定的技术突破后，成为一种高效的生态模式。
三，通过多种渠道实现平台流量最大化，最终通过流量变现
谊品生鲜在全国有约700-800个门店，按照单店单日线上线下人流2500-3000人计算，再加上谊品到家APP、小程序、社区服务站引流等多种渠道，谊品生鲜的线上线下DAU应该超过200万。
这个数字虽然排不到中国连锁百强的前50名，但如果参考每日优鲜、京东到家和永辉生活和盒马的DAU，这似乎是一个不错的数字。而这个数字，在2020年有望翻倍，或者至少提升50%。
谊品到家在今年三月份在线上开出了涵盖进口大牌、女装、男装、母婴等15个品类的“大牌馆”。当我好奇地点开“进口大牌”的页面，SK-II、雅诗兰黛和YSL赫然映入眼帘。这几乎已经是一个精简版的综合电商的模样。如果不出意外，谊品生鲜已经迈出了线下流量变现的第一步。
虽说一家社区生鲜在线上卖SK-II似乎是一种有点儿不务正业的流量变现，但今天打开瑞幸咖啡的APP看到蓝牙键盘和洗手液之后，我开始有些理解这些“新零售商”的逻辑。
在不远的未来，我们可以想象一个有着200万活跃用户的虚拟社区里面不断叠加的购物、餐饮、家政、维修、二手交易....
四，做生意要赚钱，不能靠资本续命，单店需要快速盈利
和一直在舍命狂奔拼命烧钱的各路生鲜电商不同，从海通证券给出的数据来看，谊品生鲜似乎有着不错的盈利能力：
一方面，谊品较强的供应链能力是门店盈利的基础，其次，和新零售企业动辄每平米数千元的高额投入不同，谊品生鲜的门店装修相对简单，较低的单店投入使得门店有较高的盈利能力。此外，谊品的合伙人机制也是保证门店盈利的重要手段。
如果继续保持稳健的扩张、持续深耕供应链和继续在数字化技术的投入，我们可以预期谊品生鲜的未来有更大的想象空间。
零售业是一个自“物物交换”时代就存在的古老行业，零售行业存在的价值是创造一个高效率低成本连接生产端和消费端的交易平台。不管是“新零售”、“智慧零售”还是“无界零售”，其本质都是需要实现最高效率和低成本。
零售企业的本质就是交易平台，零售商需要搭建一个完整的接触顾客的平台，这个平台需要通过主流触点连接到海量的顾客，不管这个触点是实体门店、线上渠道、社交渠道、直播、视频网站还是短视频。
平台的价值在于实现规模效应和协同效应，零售商需要思考如何跳出原有的局限整合上下游的需求实现规模的最大化。也需要思考如何更加开放协同，为同一目标人群提供更多的产品和服务。
零售商应该能够对这个平台的生态企业输出价值，这些价值可能包括对顾客需求的理解，高效的顾客触达、供应链能力输出，可能包括共享信息流、物流和资金流提升效率。由于掌握海量的数据，线上企业在平台价值的输出上存在更大优势，但并不代表实体零售企业对此无所作为。
零售企业需要围绕“创造和满足顾客需求”这一目的，建立自己的供应和交付生态，这一生态必须是以“共同利他”为目的，也就是以消费者价值最大化为目标，如果消费者需要包装成本更低，物流成本更低，交付速度更快，产品品质更高，那就需要调动整个生态系统去满足顾客的需求。
生态企业之间的连接关系可能是投资、相互控股和合资等紧密的连接方式，也可以是供应链合作、知识/技能共享等松散的合作方式。
零售行业是劳动密集型行业，在这个生态里还应该包括员工，或者说是“门店合伙人”，简单的雇佣关系加绩效管理对人潜力的激发作用其实往往有限。如何建立企业与员工之间的生态关系，也是零售企业应该思考的一个问题。
作者在此特别声明，以上思考来自于现场探店和公开信息搜集，尚未与和谊品生鲜的管理层做过讨论，如有偏差，敬请指正。
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