2021年，这样症状的超市企业将加速被淘汰！

从人货场经营模型来分析，人方面出现人效产出越来越低，用了最不利于长期发展的办法，缩减编制，降低人工成本，但经营问题也随之而来，人员流失、专业性差、无培养计划、责任心差、执行标准不达标、顾客服务不到位，这些情况会让现场管理和顾客购物体验越来越糟糕，进而影响业绩。

货方面出现需求和供给的不匹配，顾客要不就是买不到需求的商品感到失望，要不就是面对众多商品陷入不知道如何选择的困境。这些超市企业的采购人员很少研究顾客需求的变化，凭过去的经验判断甚至年复一年的售卖同样的商品，直至商品卖到没有销售死掉为止。曾经的收费型商品采购手段导致有实力的供应商占据更好的现场货架堆头资源，越来越多商品出现了劣币驱逐良币的情况，商品同质化和滞销商品问题越来越严重，品销效率大幅下降，失去经营竞争力的同时也失去了企业资源高效率发挥的机会。

场方面出现经营认知的滞后，还固执的坚守传统的物理场（门店），在配送到家和直播以及社交渠道销售的竞争冲击下，直到现在还是没有想明白做的价值和如何做的明确思路和方法，因为这样做需要投入，如何做方面又担心分流现有到店流量，可能团队目前暂时没有能力全面系统的做好这件影响企业发展事情。

还有就是场的坪效提升方面做法不够果断和长远考虑，还在是以转移风险的招商租赁和联营方式进行，短期改变了财务报表，给企业长期经营发展埋下了巨大风险。其实是可以尝试寻找具有流量和互补型的业态品牌或者开发新需求品类进行引流提升销售业绩，放弃只以租赁收益和联营保底扣点的短期利益行为，聚焦到顾客流量引导和顾客到店购物的商品服务需求边界上创新和探索。

专业的经营人才是超市企业最重要的核心资产，国内零售市场非常大，各个区域和城市的人才分布和流动性差别特别明显，一线城市以及部分核心二线城市对人才的吸引力远超其他城市，这一现象不仅体现在零售业，很多行业都是如此。
 

人才吸引力不足的零售市场的很多超市企业会在新鲜血液人才补充、经营创新和团队认知局限等方面出现一些问题。在经营团队成员的激活方法上不如一线城市和部分核心二线城市更多且更灵活，容易形成一潭死水。永辉为什么把更多的核心经营部门很早就搬到上海成立总部，未来的发展需要源源不断的人才补充，这是很关键的因素。

超市企业简单来说处在中间商（零售商）的环节，卖场的商品基本采购自上游的供应商（经销商、厂商等），商品销售服务对象是个体消费者，曾经以家乐福为参考标准的超市企业在商品采购环节用品类前台毛利标准和后台科目收费的做法获得其业绩指标和利润目标的达成。这种做法有过黄金十年，甚至很多超市企业到目前还把其奉为金科玉律，认为你不争取，供应商就自己赚了，当市场好做的时期大家皆大欢喜，当市场竞争激烈不好做的时期，互相博弈，强势一方暂时损失更小，殊不知，当生态链被破环的时候，曾经市场销售渠道集中，选择少，现在市场销售渠道多元化，选择更多，这种市场供需结构变化，让超市企业经营危机出现的概率大大增加，好商品资源和其他收益被动获得机会大大降低，如果不主动通过商品经营效率贡献的改革实现良性的利润贡献结构，经营困难将会加剧，被市场淘汰只是时间问题。

消费者对超市企业商品的需求主要还是体现在吃和用以及精神层面，不要想着在消费者身上获得不合理的利润，做好长期服务消费者的经营准备，让消费者的金钱甚至对企业情感的付出与超市企业提供的价值实现更高匹配度。违背商业逻辑的经营手段都是在透支未来，企业一旦经营不善（零售市场已经出现了比以往更快的变化节奏，这些企业大概率会因此发生严重亏损或资金链断裂的情况），受到负面影响的不光是超市企业自身，还损失了曾经认可自己的消费者，要想再让恢复，难度非常大。

超市企业发生这个情况，主要原因是许多超市企业将其视为成本因素，而不是销售因素，因此将重点放在降低成本上。研究表明，如果对超市一线员工进行投资是个好方法，那么为什么不是每个超市企业都这样做呢？

主要原因是一线员工通常是超市企业可控制的最大成本支出项，可以占销售额的5-8％（国内各线城市和各超市企业之间有差异，占比也和超市企业的业绩水平相关。），这在利润率低的超市行业中是相当大的成本项。超市企业发生这样的事情在行业很普遍。许多超市企业的门店店长告诉我，实现短期绩效目标的压力导致他们只能减员，他们虽然明白这会给门店未来的销售和利润造成一定的负面影响。很多超市企业不仅在一线员工数量上投资不足，而且支付低工资，提供较少的福利和较少的培训，短期经营压力导致只能这样应对。不可避免的后果是门店的人手不足，同时员工的离职率很高，员工对工作质量几乎无法承诺。

当超市企业将员工支出当作不是降低成本的一种手段，而是将其视为销售和利润的驱动力时，就会形成良性循环。对一线员工的投资可以实现更好的运营执行力，从而提高销售和利润，也可以促进更大的人工预算计划，实现对门店员工更多的投资，一线员工的稳定性和价值发挥就可以更好的实现。关于一线员工可以深度阅读最近发表的关于超市好工作战略的文章。

 经营业绩好的时期，管理中出现问题很容易会被忽视，业绩不好的时期，管理中出现的问题会被放大看待。超市企业内部各个部门都有自己的指标和职责，当经营业绩不好的情况出现，在此期间遇到经营上发生的管理问题，会被很多企业当作影响业绩的首要因素，如果企业的负责人也把注意力放在这里，真的就会发生牵一发而动全身。企业一时间没有找到影响业绩的本质问题，工作卡在这里了，但总要让大家有事做，满足了管理者内心对忙碌的另外解释，这就是管理大于经营。如何避免这个本末倒置的事情发生呢？做好经营结果的周期性复盘，坚持一切以经营发展为导向。