什么是超市门店的生存密码？（看完需回味良久）

布局图不仅仅是一张漂亮的图！这张图里面应该要融合设计师更多的经营内涵和经营思想、这张图也包含了和竞争对手之间的竞争思路！很多时候我们在看一份布局图的时候被这张图本身的轮廓和曲线所吸引，从而忘记了这份图是我们的生存密码，那么这张图究竟应该把握一些什么内容呢？我想浅显的发表一些自己的看法：

门店的核心竞争力

包含了经营内涵

布局图不仅仅是一张图，他包含了设计师的经营内涵；我们平常听到很多的管理层在讲错位经营，所谓的错位经营事实上就是对于商品的错位，当然在布局的时候就要考虑我们应该把哪些品类作为我们的优势品类，我们要用哪些品类来和我们的竞争对手错位，我们应该去弱化哪些品类？哪些品类应该是我们的常规品类？

我的楼下就是一家中百仓储超市（商圈情况：五百米内大约超过两万户），竞争对手是当地的新世纪超市（国营企业），新世纪当时基本处于联营，中百生鲜全部自营，从开业到15年左右生意都是红红火火。

后来陆续进来了很多的竞争对手，例如谊品生鲜、盒马、钱大妈、永辉小店等等，大部分都是生鲜强势的店，逐渐影响越来越大，2017-2018中百仓储进行卖场的全面整改，重庆人最爱的水产品类压缩了、全国都在扩大的冷冻冷藏缩小了、压缩了酒水和休闲、扩大了生鲜，整个卖场变得面目全非，加上商品品类品项跟不上，中百仓储慢慢的开始衰败（大约两千平米的店原来一天十多万周末接近二十万到现在一天大约三五万）。

所以现在到店里你依然能够看到的是比较清晰的动线，印在大脑的依然是一份漂亮的布局图，但是生意走向了衰败！

与竞争对手的竞争思想

布局图不仅仅是一张漂亮的图，这张图也包含了和竞争对手之间的竞争思路。我们就拿上面举例的中百仓储超市来说，他是否应该先锁定自己的主要竞争对手，到底是谊品生鲜、钱大妈、盒马、新世纪还是永辉的小店，当然从他的布局调整状况来看他把谊品生鲜作为了他的竞争对手，那么谊品生鲜的生鲜部分锁定的是生鲜全客层，那生鲜部分的优劣势在哪里呢？蔬果、干货肯定是他的优势品类，由于他的面积局限，谊品生鲜把水产和精肉的经营面积作得相对较小（重庆精肉和水产的销售非常可观）。

那么缩小水产的理由就让人看不懂了！加上缩小了冷冻冷藏、酒水休闲，非常让人看不懂他针对的消费者是谁，也看不清他想和谁竞争，所以业绩的下降就不是偶然了！

谊品生鲜在生鲜品类上是全客层，那么食品非食品算是他的补充性品类，那布局的时候为啥要去弱化酒水休闲呢？我要强调的是布局的时候一定要注意自己的竞争对手是谁，成长好的品类我们一定要对对手进行品类、品项的全包围，经营面积就不要去缩减（例如中百的冷冻冷藏）。

对于你要重点竞争的品类在经营面积上也不能去弱化（例如上面提到的中百的蔬果、精肉、水产），你要重点用来做差异化的品类不能缩减（例如上面讲的酒水休闲），所以在竞争对手强势的情况下我们的布局更要每个品类主义考虑细致，到底要怎么样合理的来和竞争对手去抗衡，当然这里面肯定要考虑到品类和商品；

战略蓝图

布局图不仅仅是一张漂亮的图，他还应考虑怎样去减少卖场的死角，让顾客在卖场购物没有任何的障碍，顺畅，当然还应该考虑品类的衔接，让顾客能顺利的找到想要的商品，提升门店的客单价。

综上所述，布局图不仅仅是一张漂亮的图，他包含了设计师的经营思想，也是面对竞争对手的竞争策略，加上差异化的商品，形成的是一幅战略蓝图。
 

案例分享

上图是一个五六百平米的社区店，整改前的图纸已经找不到了。但是整改前的蔬果是在现在的粮油这两间小屋里面，外面的蔬果区域是食品非食品货架，当时的生鲜区域较小，食品非食品的区域相对较大。

我们接这个项目是老店改造，附近的商圈情况大体是即将开业的山东家家悦，不到一公里的地方社区店无数，还有两家四五千平米的卖场，这个项目的时候我们做了很多的沟通和讨论，最后确定适当扩大生鲜，把生鲜蔬果、大肉做出等这个店的优势品类，因为面积有限缩小了百货，把百货做成了补充性的品类，食品方面扩大了粮油，休闲酒水在原来基础上略有扩大。

该项目调整后正常的销售大约在原来的基础上成长约50-60%，客流客单在原来的基础上都有不同程度的提升！所以布局真的不是要把这张图做得多漂亮，而是真的从商圈情况、企业自身状况着手，做强自己的优势，把握住竞争对手的优劣势，从布局开始打响竞争的枪声，让企业真正的赢在起跑线上！