疫情常态化之下,宅家经济及到家业务发展快速,也催生了很多新品类,如防疫消毒用品、烘焙工具、DIY手工等,然而许多超市却没有或者很少拥有这类催生品类。 超市大卖场发力商品差异化,一定要做透做深,形成独特的经营品类,满足不同爱好者的需求,由此形成与竞争对手的绝对差异。 当然,民营企业管理者要重视、了解此类商品的重要性及经营方向策略,每个催生的品类或者爆火的商品或许都能成为业绩增长的要点。 更重要的在于,品类管理向品客管理的全面转变。简单来说,就是以“商品”为核心的销售模式向以“消费者”为核心的转变。 如何比竞争对手更了解目标顾客,掌握顾客消费画像及潜力,如何打通90后、00后消费者的新兴消费市场,都是现阶段民营企业需要去深入思考的部分,毕竟只有消费者才能带来销售增长。 品类管理的核心概念是,用最少的单品创造最大的销售(2080原则)。更为经典的表达是:卖的对比卖的便宜更重要。 事实上,品类管理是全公司共同推动的事情,不能单纯依靠采购。品类管理的核心依据需要两个重要的画像(顾客画像门店完成、消费者决策树由采购和营运共同完成),只有完成这两项工作,才能有效推动品类全面革新。 具体而言品类管理技术,包括433技术、商品陈列技术、商品配置表、爆款展现技术,以及数据化分析,如销售、毛利率、毛利额、品类增长率、品类衰退率、品类贡献度、单品贡献度、品类销售预测等。 笔者认为,不能单纯分析销售毛利,要全面分析、精准定位我们的商品,要敢于尝试和培育新的品类和新的单品,打破固有的品类管理束缚,只有这样才能突破业绩的增长和重新锁定优质客群。 另一方面,供应链要持续升级。 国外零售市场,供求关系的失衡被当成了通胀高企的挡箭牌。事实上,供应链问题的持续时间可能比人们预期更长。 供应链要持续升级,笔者经验是不断走访国内优秀批发市场,通过对现有供应商实地考察,深入厂家源头,了解商品的来龙去脉。 企业与供应商即使不能立刻确立合作,但在建立良好关系的基础上,保持沟通也能以备不时之需。 只有更多地了解商品知识及厂家生产工艺,以及每个月、每季度、每年度进行供应商(品牌、价格、商品供应、配送时限、促销配合、通道费用、经营思路、销售占比、毛利贡献、门店支持等)全方位进行评估,才能优胜劣汰、不断优化符合公司发展的供应商体系。 正确理解“减员增效”的含义 “减员增效”的真正内涵是增效,通过培训和精细化管理,有效提升工作效率。 “减员增效”的最佳体现是通过管理提升以及流程标准优化,让员工达到高效工作。只有管理组织扁平化,企业组织高效,员工才有可能高效,而非一味减员。目前来看,很多企业并没有真正理解其内涵,这是相当可怕的。 从数据来看,2020年受疫情冲击,零售全行业吸纳全职就业下降至5761万人。 零售业作为经济发展的支柱产业,要加快推动其高质量发展,亟需多方施策共同促进,而“减员增效”绝对不是以牺牲现场标准为代价。 一些企业甚至出现基础工作无人做的情况,如现场卫生没人打扫,商品不能及时补充等。零售基本功严重缺失,这一定不是企业发展愿意看到的,也不是消费者乐见的购物场所。 人人有事做,事事有人干,头上有目标,眼中有工作,心中想方法。这才是零售业脚踏实地得出的真谛。 “增效”的部分来源于差异化。 真正的差异化,不在于商品(商品竞争对手可以模仿,可以引进,毕竟市场是开放的),也不在于价格(价格竞争对手可以抄袭),亦不是对优秀企业亦步亦趋。 差异化的根本在于企业的软实力,如文化、机制、流程以及现场标准的规范建设。企业基于顾客的综合体验,除了商品品质外,更多的是现场标准、服务规范、购物环境,不必一味追求高大上,细节管控才是重中之重。 同时,要加强零售业人才培养,完善从业人员保障体系等,全面提升零售从业人员技能素质及收入水平。 “人”是“人货场”的排头兵 传统零售是“场、货、人”模式,即先找店铺,然后进货,再通过传统营销手段将商品销售给消费者。 以前只要选址没问题,生意就会很火爆,如今选址不再成为生意成功与否的决定因素。 “新零售”概念兴起后,“场货人”的排序逐步转变成“人货场”,以“人”为本,“人”是最核心的要素,“人”从原来简单的消费者,向消费者及合作生产者的角色转变。 “人货场”将人放在第一位,毕竟思想是人的,事情是人干的,团队是人组建的,顾客接触最有温度的也是人。 客观来看,许多企业未必真正将“人”放在第一位。笔者走访发现,部分企业对人才及团队建设还不够重视,“缺人”成为常态。不重视人才建设,必然无法建立科学的人才梯队。 而围绕人才、人员本身的,还有企业标准、品类开发等工作。针对团队建设和梯队培养,笔者提出自己的几点看法: 1.培训体系不可少(营运、采购、基层、层级、岗位、技术); 2.将HR打造成核心部门(要重点投资HR部门); 3.标准的建立和表格化推动; 4.各部门工作流程优化推动; 5.总部体系的打造(服务型、营销型); 6.门店不同业态不同管理方式(不可一把抓); 7.公司的考核体系(高层考核使命感、驱动力,中层考核业绩、团队建设,基层考核行为和成长); 8.各岗位制作详细的工具和方法(让新员工可以快速上手,避免员工因技能繁琐而造成离职); 9.每月、每季度、每年度评比优秀员工、技能标兵,给员工以动力,打造比优赶超的工作氛围; 10.招聘工作常态化、招聘渠道多样化、用工方式多种化。 当然,从“人”的角度,可以通过对消费者、店长、加盟商等多角色多维度的数据分析,及时洞察他们的需求,增加他们的忠诚度和黏性,并通过数据赋能门店店长优秀的管理能力。 品类管理是一项系统工程,需要不断优化、跟进,满足商圈顾客多样化需求和潜在需求挖掘。正确理解减员增效,提高工作效率是核心,通过效率的提升降低成本运营。重新定义人货场,把人放在第一位,团队建设是企业发展的核心动力,人才是值得企业投巨资的。 从零售业未来发展态势来看,新型零售实体企业也更专业化(做专业的事情)、多元化(用更多新型的数字化手段实现产业链和产业生态)和社会化(提供新型的基础设施,可能会变成公众化的公司,关注员工、履行社会责任)。