五名著名超市的优秀店长经验传授，教你如何当名好店长！

大润发北京民族园店，往东一公里处是奥体中心，向北几乎同样的距离则到达北四环鸟巢附近；在以门店为中心、直径一公里的东、北方向90度扇形商圈内，基本被民族园、奥体中心等公共设施建筑所占据；

门店西、南方向虽然是居民聚集区，但此方向1公里之外，是家乐福健翔桥店；而在15公里范围内，家乐福、沃尔玛、物美、美廉美等大型超市虎踞龙盘，商圈竞争的激烈程度不言而喻。

这就是刘正诚及其他带领的大润发民族园店进京后，所面临的现状。

“唯有坚持才能成功，这句话不是心灵鸡汤”

努力先从自己做起！从理货员、收银员再到收货员，这些超市里最基层的岗位被刘正诚轮流经历了一遍。在进入公司五年之后，台湾大润发在上海率先登陆，而刘正诚也被选派到位于上海的大润发大陆总部任职。

随后不久，他便正式成长为大润发自己培养起来的店长级干部。从常熟到苏州再到杭州，刘正诚和大润发一路南征北战，由于是基层工作出身，刘正诚对自己所在门店的管理细致入微且充满战略性。

他是出了名的“铁手腕”。他规定大润发的员工，除了做好自己的工作，卖场所有工作人员必须熟练掌握每一类商品陈列的区域位置，当顾客找不到需要购买的商品时，员工要在最短时间内把顾客带到准确的位置;

他要求服务台的每一位工作人员都要熟记大润发免费班车途经的所有线路，在顾客问询时，及时报出班车的正确班次；他告诉生鲜区的工作人员们，每个人身上都要配喷壶和抹布，他们同时要承担起维护环境整洁的任务……

“店长在工作中对我们要求很严，我做的面条曾因一点不达标准，被他全部倒掉过。”谈到刘正诚，现在已经是面点课“功夫大师”的22岁女孩对记者吐了吐舌头，但是脸上写满的是佩服与尊重。

“他对我们严格，对自己更严。每天早晨五、六点钟时生鲜收货，店长都要亲自把关。每天开店前，他就已经把卖场巡查一遍了，比大家来的都早。”

我最关心的是来客数

因为常年做店长，刘正诚形成了“晚睡早起”的生物钟，在休假的日子里，这个“古怪”的作息习惯已经成为他和家人的“困扰”。

了解店铺的运营情况、协调解决各种事物已经成为刘正诚生活中的乐趣所在。店长在休假时，同事们都尽量不给他发邮件，以免打扰他。有一次同事不得已给他发了信，刘正诚迅速地回复过来，第一句话就是：终于收到邮件了，我快要闷死了!

“我最关心的是来客数。让消费者知道大润发、了解大润发、接受大润发，是我最重要的工作。要想被认可，唯一的秘籍就是服务!” 

对于几乎每一名店长都日思夜想的销售业绩，刘正诚却并不十分担心。“做好商品和服务，是否受欢迎，那只是水到渠成的事情。”

刘接高，永辉超市福州福新店(以下简称“福新店”)的店长，他是这样说的：“福新店作为福州的标杆店，各方面标准都会高于同区的其他门店。

团队培养、建设上，我们首先是人才培训基地，因此，我们员工更加富有激情，精神更加饱满，团队非常有向心力；商品品项上，福新店是集生鲜、食品、日用品、服装等的综合大卖场，这是社区店、一般卖场所不能比的，我们的定位即是：服务民生，满足高端，所以品项众多，面向全客层，满足中高低端客户群体的各种需求。”

福新店对内承担着人才培训、品项推广的职能，对外则是企业的窗口，接待政府、同行的参观。

工作要抓住重点

笔者在采访完刘接高后，与同行的同事们在没有店长陪同的情况下参观了福新店。

一来，希望能够身临其店。福新店迎面就给人一种舒适、亮堂的感觉，其整洁新颖的卖场布置、宽阔的走道、特色婴童区、红酒区、服装区、生鲜区的陈列都给我们一行人留下了深刻的印象。

二来，或能看到工作中的刘接高。很巧的是，我在卖场里捕捉到了他的身影。他与随行同事在卖场中走动，时不时回头与同事交流，也不忘跟现场的员工交谈，似是在指导工作，举止言行透露出他干练、利落的办事风格，俨如采访时他说话的样子。

看他做事，让笔者想起他在受访时所提到的店长日常工作的重头戏——巡店。

他说：“日常工作以巡场为主，主要做三个方面的把控：

一是对商品品质的检查，监控仓库，商品是否新鲜，商品到货情况如何，促销商品是否安排妥当，重点商品有哪些，天天平价的商品又有哪些，等等。这些都必须进行跟踪，了解缺断货情况，及时应对。

二是人员方面，要对员工的精神状态，出勤情况进行跟踪，加以改善。

第三是商品价格。这就是巡场。”

看刘接高管店，就像看见一个生意人在操盘自己的生意，时刻关注着“生意”有没有按照计划操作执行，包括商品陈列计划，商品促销计划，顾客服务计划……

除了巡场，刘接高每天必不可少的事就是进行数据分析。主要是对库存管理，六大日程，包括业绩完成情况，指标完成情况，毛利情况，报损情况等进行详细的数据分析，为下一阶段的工作做好计划。

另外还要关注“两大度”——员工满意度和顾客满意度。员工服务于顾客，门店服务于员工，只有员工满意度上去了才能更好地服务顾客。

生鲜是这样做到极致的

先前提到，在逛店的时候，福新店的许多特色区域都给笔者留下了深刻的印象，其中不得不提的当然是永辉的核心——生鲜区。

进入福新店的顾客们必定一眼就能望到生鲜区域在哪里！为什么?因为经营面积大！2010年2月7日开业的福新店，占地面积12000平米，分为上下两层，实际经营面积为7400平米。

既然永辉在业内以生鲜经营著称，旗舰店中生鲜区的占比自然不会小，其中食品用品占比50%，熟食加工与服装占比10%，生鲜占比达到了40%，高出业内一般卖场不止一点点。

另外，生鲜区域的装饰布局从地板到墙壁都与其他区域不同，陈列柜更是大面积采用了玻璃材质的器具，区域布局自成一体。不得不提的是生鲜区存放鲜活类产品的器具，刘接高说，这些都是永辉自己的独创，不但能够保证产品鲜活，还能降低损耗以及储存成本。

众所周知，防损防耗一直以来都是生鲜经营中的一大难题，不论是瓜果蔬菜还是生猛海鲜，都不容易储存或养殖。

对此，永辉人则显示出了相当的自信，刘接高说：“沃尔玛、家乐福不敢做大生鲜的占比，而永辉敢，主要是因为我们有一个比较完善的配套设备，比如冷冻冷链，保鲜库，冻库，还有冷风柜等。

第二，永辉在员工培训上，对员工的服务技能，商品理护能力，生鲜陈列技巧等都尤为看重且有自己的一套经验方法。

第三，天天平价。定价这块我们主要采取薄利多销策略，价格低，产品售卖速度快，老百姓也喜欢，我们耗损就低。

第四，对一些高价位的商品，我们有专人去跟踪，进行台帐管理，发现问题及时解决。

另外，永辉最大的优势是自营直采，减少了流动环节，费用降低了，流动时间也减少了，耗损就控制下来了。”

这里要重点说一说的是永辉生鲜的“卖手文化”，提倡在商品最有价值的时候卖给顾客。一个合格的卖手，他懂得经营也懂得自己所卖的产品，会挑会拣，更会教顾客怎么去做、怎么去吃，了解产品的特色和文化。

一个优秀的卖手，能把最新鲜的草莓卖出最可观的价钱;

一个优秀的卖手，能把刚死的鱼卖出“翻肚鱼”的价钱，让消费者用最优的价买到新鲜的鱼;

一个优秀的卖手，知道怎么炒能够保留五花肉的鲜美和营养。

按照刘接高的话说，卖手文化对人才的要求是多方面的，他必须是某一课的综合性人才。“培养一个专业的卖手最直接的方法是‘做中学’，由培训人传帮带，需要一个多月的时间，灌输产品文化，也灌输永辉文化。让每一个卖手都做自己课的老板，做自己的生意。”

说起这位店长，大张集团的很多人都不陌生，不到一年的时间换了三个店，其中经历了两次撤店，直到现在的兴隆店。

听一直跟着李振锋的几位老员工说，店长到兴隆店后变了。原来在此之前，他虽工作勤恳，但脾气火爆，对待员工经常不顾方式，公司服务中心更是三天两头接到投诉他的电话；

到了兴隆店后，他在工作上仍然严格要求，但在生活上却变得细腻，学会了体贴员工，甚至还主动给员工当起了“媒人”，去其它门店给员工物色对象。

问其缘由，李振锋说，两次撤店的经历，让他真正懂得了珍惜，从内心体会到了离开自己的店和员工就会无依无靠，知道了当店长对家人的重要性，对员工的重要性，他现在一门心思的就是对员工好、把店做好。

定标准，提效能，训练团队

如果说脾气差是李振锋的弱点，那么“爱观察”就是他做工作的法宝。

初到兴隆店，他不动声色的观察了半个月，发现了很多问题。

比如店里只要一来货，员工全都去卸货，连值班站岗的都没有，丢东西是常有的事；

员工缺乏整理意识，来货随意放，一个商品的库存分散在几个地方；

货架卫生一抹一手灰；仓库来货从来不验，供应商来货科里的任何员工都可以验，验货员、出纳员、电脑员三个特岗干的最多的活是收银；

员工做工作随意，没有标准和流程，混日子、不会干活的员工不在少数……看到这些，店里盘亏高、员工流失率高的问题也有了答案。

李振锋说，问题看似多而杂，其实最终的原因就在于员工不会干活，干工作没有标准，所以当务之急就是培训员工，制定标准，让员工养成好的工作习惯。

硬来员工肯定不接受，李振锋就从跟着自己的老员工开始要求，先抓基础工作，明确制定出每天的工作重点以及每项工作的标准，并坚持每天晚上结束营业后开会总结。

比如周一是保质期排查，周二是商品质量，周三是标价签检查，周四是陈列，周五是库存整理，周六是打扫死角卫生，周日是安全大检查。

一天结束，大家聚在一块，总结一下哪些工作做的不到位，应该怎样去做，十几分钟的会议简单而高效。

同时，为了让员工按照标准执行，很多事他都亲力亲为。卸货，他钻到车厢里，一筐一筐的迅速往下卸，员工在下面应接不暇，原本需要个把小时才能卸完的货，现在只需要十分钟；还有纸皮怎样捆既快速省力又节省绳子，事无巨细，他始终用实际行动告诉员工，活要怎么干、干成什么样才算好。

就这样，到月末盘点结束，盘亏第一次史无前例地降到了5个点以内，员工第一次不用自己掏腰包承担盘亏了，每个人都很高兴，觉得这个店长虽然爱开会要求严，但是真有两下子！大家从内心接受了这个高个子店长。

严要求，高关怀，共同突破

今年，兴隆店面临周围居民拆迁、附近同行新店开业，七、八月份更有周边学校放假的问题，在客流量下降的情况下，李振锋主动提出增长二十没问题，争取往三十上走。

刚一提出，很多人不相信，认为他是打肿脸充胖子，但他笃定不移。

不仅如此，他还放出“大话”：兴隆店店小，销售额没法与盛德美比，但坪效还是可以赶上盛德美的。

同时，他还在心里给自己定了个目标：业绩增长，但员工的上班时间不能长，休息时间必须要保障。

说到就要想办法做到。一方面他在员工身上找空间，一方面在商品方面找增长点。

通过观察，他发现员工做工作的计划性和配合意识有待加强，比如为了保证早上营业生鲜上货丰满、地面卫生干净，超市员工要帮生鲜员工打扫卫生，可每次都到营业时间了，卫生还没有打扫好。

原来生鲜员工每次都把来货全摆在卖场，想上什么就现找，结果搞的满地都是一筐一筐的货，而超市员工只能等生鲜上完货才能打扫。

见状，李振锋就要求生鲜员工提前把来货整理好，把需要上的货放一块，不上的就库存归位，保证上货打扫互不影响。

还有豆制品，总是到营业时间了还上不到排面上，直接影响了销售，李振锋就要求员工营业前必须上满，多数员工都觉得单品多、量大，不可能做到，但富有实战经验的李振锋最知道什么活需要多长时间能干完，就给员工下了死命令：自己想办法，必须完成。

第一天，员工早来了半个小时慌慌忙忙算是做到了；

到第三天，有员工不用早来也做到了；

十天过去，多数员工不用加班就能轻松做到；

两周后，仅有一名员工做不到，李振锋就找这个员工谈话，引导他如何提高干活效率，最终全员达标。

类似的例子还有很多，比如晚上9：30结束营业，李振锋要求大家在9:40前必须结束所有工作，一开始大家都做不到，但从10:00到9:50，慢慢地也接近了目标。

李振锋说，定目标、定标准一定要高，员工远比我们想的有智慧，有办法。

就这样，员工不断地突破自我，越来越会干活，上班时间也在不断地缩减。

现在，兴隆店的员工已经可以每周休息一天半了！李振锋说，自己不想加班，更不想让员工加班，唯一的办法就是让员工提高效率。

虽然如此，但是兴隆店的员工都知道，干不好工作就别想跟店长提休息。“没有干好工作就没有休息”是李振锋对大家的基本要求。

在采访员工时，有一句话是员工讲的最多的，那就是：“我们店长管的可严”。端午节店里改善伙食，有两名员工怕吃不上好吃的，没上完货就去伙房吃饭了，刚把饭菜盛到碗里，店长的电话就来了：立马回来，上完货再吃饭！

问李振锋为何如此“不讲情面”，他说，原则上的错误一次都不能给机会去触犯，必须要让员工知道任何时候都要先把工作做好。

其实，他早就通知伙房，鸡腿、排骨要保证人人有份，去的晚的员工也要有热饭菜吃。

同样在商品方面，他也在带着大家不断的突破。哈密瓜从一天卖20多公斤到一天500公斤，毛桃从一天200公斤到700公斤，别的小店都不想卖高端水果，他主动向业务要货，他说，顾客是慢慢培养出来的，不想提高客单价怎么提升销售？现如今，榴莲已经有了稳定的客源。

同样，大胆的他把鲜虾也引进到了店里，他笃信，只要保持新鲜、价格合理就一定有销售。现在每天鲜虾的销量也在30—40公斤之间。

一位员工告诉笔者说，店长胆大，报货量也大，还不走寻常路，别的小店不敢上的货他敢，很多不可思议的事情他都能干成，这个店长是真有本事！

“4000平方米，实现1.89亿的销售”，这个数字是贵州合力白云店2013年所创造的数据。

贵州合力集团白云店位于贵阳市白云区同心路1号，全区城镇人口约15万人，周边有星力百货、宾隆超市、沃尔玛、大型农贸市场等便利店无数。

这个店总体面积是6000平方米，实际上超市经营面积约3800平方米，这指的是整个超市的经营面积。除掉一些外租，真正的经营面积是3800平方米。

首先是KPI分享，2013年比2012年销售增长8.9%，客流增长是3.69%。这个增长是在整个行业里增长比较高的。2012年的客单增长是57.03%，去年是67.31%，今年的客单大概在70%左右。坪效，整体经营面积不变，坪效增长是21.15%，2012年是39000，去年是47000。

这些数据的背后是怎么做出来的？

第一、整体经营策略上我们做了改变

我曾经在2004年在一家H股上市的企业做过两年，这家公司的主席跟我们讲过一个案例。在2004年，他所有赚的钱来源于三个不成熟：社会体制不成熟，市场经济不成熟，消费的理性不成熟。

举个例子，2004年我们曾经做一次百货的时候，买100送50的情形，连续营业72小时不歇业。我当时记得销售是1.23亿，也就是72小时内做了1.23亿的销售，现在这种情况已经不再可能。

第二、实体店存在的根本

个人认为，实体店永远是存在的，我们的销售份额下降是有原因的。为什么会存在？

首先，当地政府是需要的，要政绩、要税收、要就业，这是网购永远不能给予的。

其次，老百姓需要。消费者要看得到、摸得着的东西，而且随机性购买很强。我们商场也有这种情况，每天晚上19点半后会有大量的客流来商场，特别是天气越热来商场的人越多。

这个时候我们要做什么呢？天气越热空调要开得越足，来的人就会越多，让他来感受一下空调，合力凉快就去合力，去了后就会随机产生很多购买的东西。

第三、就是服务

网上给予的服务永远不如实体店。假如今天老婆要吃面条，老公下去买，去合力超市买把面条。结果在买面的过程中接了很多电话，随手买了就走了。老婆一看，不对，我要细面，结果你买成宽面，怎么办，马上去换掉。这就是实体店的优势。

第四、是对商品品类的结构一定要做强化和优化

首先，一定要突出一线品牌。我们前期所有的一线品牌都会被二线品牌所取代，这是不正常的。

这次的调整是主推一线，所有的层面都是在一线品牌，所以大家进了超市后看到的都是品牌性商品。其次，用自由品牌取代、补充毛利。这是我们公司整体调整的策略。

其次，在区域内实现商品差异化。这是行业里最常见的做法，但实际上做起来会有一定困难。

为什么？贵州这个市场是资源比较匮乏的市场，路途广、多山区，物流不够发达，所以是欠发达地区。

很多在国内其他北京、上海、广州、深圳卖得非常优秀的产品，在这里没有供应链。

这块要实现对本地的差异化，就只有我们自己找。我们前期所推的一些老品牌，多乐果汁、哈根达斯雪糕，都是我们在一些大城市直采过的，补充性的加强。

三是多做补充性的功能性商品。对商品现在人们的追求已不再是解决温饱就可以了，追求商品的细致化、功能化更多。

比如现在的洗衣皂，以前的概念是只要洗干净衣服就是好皂，现在的概念不一样了。洗衣皂分很多种，混合型、成人的、儿童的、专用内衣的、芳香型、手工洗衣皂等等，有很多种类，我们所要给顾客所提供的引导是在商品细分类要做到。功能越强，就越有市场。

四是这个店在2009年第一次生鲜改造是一个突破口。以前我们基本上生鲜都是以联营为主，自营为辅，尽可能觉得把风险转嫁给其他人。经营到一定过程中，生鲜就取决于我们整体销售提升的决策表。在2009年所有的生鲜基本上实现95%的自营，当年就实现了巨大的飞跃。

经营一个门店就像导演一部电影。这个门店经营得好，跟门店的员工的专业技能有很大关系。

干部是剧组，安排员工把事情做完美，服务好顾客，就像剧组一样，把人组织起来，把剧情布置好就能有一部好作品。对于一个商场来讲，要不断变化，不断创新，不断改变和引导顾客的思维，形成合力，让顾客不断感觉有新意。

我以一名普通员工的身份，于1997年进入沃尔玛中国门店，07年开始到成都门店团队中来。坦率说，当时的店很差，经过我们大家的一起努力，经过调整，很欣慰：从次年的4月开始，门店的各项KPI数据都达到乃至超出公司的期望，由此获得了公司和当地政府给予的许多荣誉。

做零售，换岗是很经常的事，如何有效建立领导力和威信？一个领导常常因为到一个新的团队，而下属报以一种怀疑和不信任的目光，也就是所谓的磨合期。

1.第一时间让你的团队接受你，要有巧妙的技巧，引用电视剧《亮剑》主角李云龙的一句话就是：狭路相逢勇者胜，先声夺人。

我每去一个新门店，总是会先把副店总、部门经理等召集聚餐，表示让大家认识我。由此，我发现他们的眼神有些怀疑，其中有一个做生鲜出身的副店总的表现最严重。我就很主动，用眼光去和他对接。他很傲慢，“我在沃尔玛工作了12年，我在零售业15年了。”

典型的倚老卖老。我就针锋相对，积极发出各种专业追问。这那样的场合下，我又是领导，而且专业水平不比他差，就给在场的所有人留下了很深刻的印象，而且非常好，我开始建立威信。

2.善于推销你自己，在下属面前展现你的业务技能。

比如做卖场，巡店，你所发现的问题一定是让你们的下属认可的。

比如部门经理会上，你发表对零售业的一些理解，对公司程序的把握，不停地提出要求。总之，利用多种形式，传递你的专业。

3.出色的沟通技巧。也就是我们说的领导艺术。在我的公司里，每一个成为门店高级管理层的人，都会经过专业系统的课程培训，管理层基本上都具备一定的沟通和领导艺术。你要不停地对员工说感谢，鼓励他们。

不要向员工很强势地传达你本人意愿。要及时肯定和鼓励员工。

有一次，我去上早班。经过卖场路口时发现一个前台主管亲自在做迎宾，而且很热情；我就顺便说：“辛苦了，做得真棒。”是最简单的条件反射。

一周后的经理主管会议上，那个主管站起来分享一周内最高兴的事。他说：我那天代岗，是因为那个迎宾临时请假了，店总即使给予我反馈，我一整天都很开心，很有干劲。这个很关键，门店高级管理层永远不要忽视员工的感受。

4.建立领导绝对威信。就是加强团队的执行力，执行力是保障团队成功的。

在我的职业生涯中，曾经遇到过这样的一位上司。我是从其他门店调到她那里的，这个管理者给我的第一感觉很好，能说会道，字也写得好，人也长得漂亮。她每一天班前班后会，都会交代很多工作给我所在的部门，我也是每一条都认真记下。

有一天我突然发现，怎么所有的工作好像都是我一个人在干？其他部门同事最多就是在交接本上签个字。他们说，你傻啊，为什么那么辛苦呢，跟自己过不去？我说不对，上司交代的事情一定要做好。他们说，不用做的，无所谓的，因为这位领导从来就不会去检查工作的。

原来如此！人都是有惰性的，于是我就尝试少做一点，第一次只做之前的80%，第二次做一半，后来也不做了。我也观察，刚开始还有犯罪感，但发现领导还是每次都没有过问，我就放心了。故事里面，这个领导的失败在于没有监督和跟进。

从此，我的大脑里根深蒂固地认为：一个管理者必须对下属的工作进行监督跟进。

这是我现在做到门店乃至区域中很有威信的缘故，我没有其他特长，我就是最细心；我的记性很好，哪怕我去休假十几天了，回去之后，之前讲过的那些事情统统跟进。所以，助理都很怕我。他们说，“老板（注：即店总）说的是，亲自干，马上干。”

威信的最高境界是用眼神传递指令。也没有什么诀窍，就是把简单的事情，坚持做好。

有了一个优秀的领导，是否就代表团队成功呢？不是。它只是一个基础，绝对不是唯一因素，因为还要培训你的员工。

我们有了这些基础，还不要忘了激励。文化、氛围，在深深吸引着大家。

我们的管理层在门店，从来不轻易指责员工，都会有一种商量的口气在里面，会主动地跟员工进行互动。他们感到自己是公司的主人，做事情会更有积极性，激励是士气的催化剂。

我有个实际案例，发生在3个月前。我早上去巡店，经过食品分区，发现一个一直很优秀的主管在那里促销方便面。

我问，你昨天卖多少？他说，一百包。我问为什么，他说才每包1.6元，促销又能试吃。

我问还有多少，他说800。

我问他今天准备卖多少，他答500。

我知道他这是在兴奋状态。我突然想，给点激励。我说如果你要能在5点下班前卖完，我给你一个嘉奖，还加了一句：你行。结果，四点不到，他的电话打来了，搞定。这个事情之后，我继续关注他，发现他的状态非常好，见谁都打招呼。所以，要善待员工。

要想超出顾客期望，还有三件事要做好：快捷、友好、整洁。

我们的顾客是我们的“老板”。在员工守则里，这是排第一的，顾客是你的老板；

第二条，如有疑问，参看第一条。把顾客真正当成老板，要靠员工去服务实践。

快捷。保持有货，补满空位。员工在卖场，随时把各项工作做好，让顾客满意而归。

友好。大家都知道沃尔玛有三米微笑，我强化的是：永远记得说欢迎和谢谢，了解商场各部门和商品，解答顾客疑问。带领顾客到所需商品陈列。最关键的是：你要真诚。

整洁。保持通道宽敞明亮。在中国，似乎任何节假日的商场都是寸土寸金，部门的销售压力在那里，就有许多卖场里出现无处不在的堆头。我们的团队，一定严格要求：没有我的允许，任何人不得在卖场私加堆头。我的通道，一定要有足够的空间留给顾客。

最重要的，当然还是“天天平价”，用最低的成本，追求最大的效益。

成本控制是关键，你的成本不低，你不可能有最好的价格给顾客；以前有经常由供应商买单的情况，但你不能向供应商无限期压价，要一起来双赢。