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很多超市企业对于战略计划仅仅停留在感性口号上，这也是很危险的。你要是问一些超市企业未来三年、五年的发展计划，可能很多回答都是我们要做大做强，你要是追问如何做大做强，得到的回答也主要集中在我们要开多少家店、经营规模突破多少亿，你再继续追问，开店的具体计划策略或者如何实现定下的未来业绩规模目标以及实现这样的目标现在需要准备什么资源以及对更长远战略的作用价值是什么，能回答上来的超市企业非常少，说明中国市场很多本土超市企业的经营水平还有很大的提升空间。
按照人民币计算，千亿级别的以实体超市业态为主的本土企业在中国目前来看也就三家，其中两家还一直在1000亿徘徊，只有永辉2020年的销售业绩大概率会超过1000亿，记得盒马前年曾喊出了要成为中国第一家破10000亿的超市企业，直接说明了我们和全球性零售巨头的差距，美国1000亿以上销售规模的企业非常多，欧洲、日韩、澳洲等很多发达经济体市场很多超市企业也都很早突破了1000亿这个销售规模，这些企业不光规模大，而且很多都是在自己本土市场规模做到很大规模后进入到全球其他国家市场，实现了真正意义上的全球性连锁超市企业。
中国的超市业态正真的发展期也就25年，我们中国本土的超市企业要发展到甚至超过上面这些发达经济体市场的超市企业，我认为这个过程中别人走过的每一个重要阶段的路，我们也会经历，无非是相关基础建设以及技术的快速迭代让我们走的更快，我们的超市企业在很多方面还需要快速提升，特别是战略规划和经营管理和这些企业还有一定差距，我们必须学会做好经营管理的同时，重视并制定自己有前瞻性的战略发展规划。
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在当下这个全渠道竞争的零售市场，很多超市企业陷入到无促不销的恶性循环经营。根本无法掌控经营节奏预期，经常性的被动应战竞争对手发起的价格战。还有就是很多超市企业销售规模有了，利润却越来越低，甚至亏损越来越严重。如果是战略性亏损，那是发展的需要，同时现金流健康，赚钱只是时间问题；如果是方向、目标和管理出现了重大问题，企业就很有可能陷入了危机之中。提供低价商品给消费者不是不可以，像Costco（开市客）把提供低价商品作为经营策略，不断扩大的销售规模实现更低的供货价以及超高效率的经营管理来控制成本，最终利润来源是会员持续的付费贡献；像ALDI（奥乐齐）也提供低价商品，但极高的商品效率和极低的运营成本，也能让企业获得更多的利润。经营模型中各变量之间的临界点和互相支撑关系如何平衡就非常关键。
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数字化已经成为超市企业经营发展的不可或缺的关键模块，对内可以提高管理和运营决策效率，对外可以更加深度更加立体的服务和挖掘消费需求。很多超市企业对数字化的理解和应用非常碎片化，因为没有专业的团队或没有专业的合作伙伴，只能停留在数字化的开发部门和浅层次的营销工具上面，没有体系化的推动和实施人方面的数字化、货方面的数字化、厂方面的数字化以及各个业务支持部门的数字化。企业的数字化需要深入到一定层面并互通联动，而且超市企业实施数字化是需要大量资源投入和实施应用迭代。
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计划执行时常出目标偏离的情况，做着做着变了，做着做着停了，做着做着没了。这样的情况不断上演，悲剧就这样一次次的发生。团队之间没有真正意义上的共同目标，小目标不能为大目标助力，目标分解合理性不够，根据目标制定的计划落地性不强，个人目标凌驾于团队目标之上。这些问题需要提早判断预防和过程复盘纠正，坚定围绕共同的企业目标前行，实现企业健康快速发展。
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