导读：
1、新店筹备初期——规划期
（1）工程职能工作主体：项目调查、形成工作进度计划和施工预算；
（2）招商职能工作主体：市场调研、招商定位、条件设定、动线规划、招商计划和预算；
（3）品牌职能工作主体：市场调研、计划和预算；
（4）确定项目联络人：总工作进度计划
（5）支持职能工作主体：调研、计划和预算；
（6）财务职能：总资金预算；
2、新店筹备中期——展开工作前期
（1）工程职能工作主体：出施工图、评审施工图、工程招标；
（2）招商职能工作主体：招商；
（3）品牌职能工作主体：前期推广活动；
（4）支持职能工作主体：各项资源供给；
3、新店筹备后期——展开工作后期
（1）工程职能工作主体：施工、装修和验收；
（2）招商职能工作主体：招商、供应商进场；
（3）品牌职能工作主体：推广活动、导示系统；
（4）支持职能工作主体：各项资源供给；
4、开业期
（1）工程职能工作主体：工程遗留问题处理；
（2）招商（营运）职能工作主体：专柜营业准备、培训；
（3）品牌职能工作主体：开业庆典；
（4）支持职能工作主体：各项资源供给；
5、开业后
（1）综合检查
（2）权责移交
（3）新管理组织管理运行
一、新店筹备期各职能工作主题的设置和演变分析
1.新店筹备初期（规划期）
——确定项目联络人
2.新店筹备中期（展开工作前期）
——组建工程工作小组、招商工作小组、品牌推广工作小组和行政工作小组
（行政工作小组的主要职能：管理文件的编制、物资设备采买和项目安全管理等）
3.新店筹备末期（展开工作后期）
——组建财务工作小组和人力培训工作小组
4.开业期
——招商工作小组分出招商工作职能和营运工作职能；行政工作小组分出防损工作职能
5.开业后
——各工作小组进行名称变更，成立：物管部、招商部、营运部、策划部、财务部、行政人事部和防损部，其中，原行政小组一部分分为防损部，一部分与人力培训小组合为行政人事部。
二、新店筹备期管理工作岗位演变分析
1.新店筹备初期
——聘任项目联络人
2.新店筹备中期
——聘任工程工作组长、招商工作组长、品牌工作组长和行政工作组长
3.新店筹备末期
——聘任财务工作组长（财务部经理人选）、培训工作组长（行政人事部培训主管人选）和行政工作副组长（行政人事部经理人选）
4.开业期
——聘任项目副联络人（总经理人选）、工程工作副组长（物管部经理人选）、招商工作副组长（两名，招商部经理人选和营运部经理人选）、品牌工作副组长（策划部经理人选）和行政工作副组长（防损部经理人选）
5.开业后
——进行工作和权责移交，总部人员撤回，聘任总经理和各部门常驻负责人。
1.工作绩效的管理与评估的问题
（1）新店筹备期的绩效管理对象：
联络人、各职能工作小组组长、成员；
（2）新店筹备期的绩效管理标准：
新店各项筹备进度和费用符合计划和预算的程度；（注意预留不可控因素）
（3）具体绩效指标依据不同阶段的工作单元展开而设定；
（4）新店筹备期的绩效评估人：
项目联络人——总经理、职能体系负责人、工作组长
工作小组组长——职能体系负责人、项目联络人、小组成员
小组成员——项目联络人、工作小组组长
2.各阶段“里程碑”识别和交付件要求的问题
（1）新店筹备期是三个主职能工作主体和五个支持职能工作主体共同开展工作的过程，因此，确定各阶段的“里程碑”，对于各项工作协调展开、控制工作进度和合理利用各项资源至关重要；
（2）每个阶段“里程碑”规定交付件的要求，确保这一阶段被明确识别，各职能工作主体依据阶段要求开展工作，形成交付件；
（3）“里程碑”的过渡，意味着不同工作阶段的结束和开始。
3.一个工作单元由多个职能工作主体参与的问题
（1）流程识别、组织设定和文件规定；
（2）确定该工作单元的主导职能工作主体，赋予该主体规划、组织、实施、协调和报告的职权，对该工作单元进行统筹管理，并承担相应的责任；
（3）赋予主导职能工作主体对该工作单元的申述权和建议权，由总经理或授权人员裁决，以确保该工作单元实施的进度和质量；
（4）进行管理授权细分工作。
4.流程或职权重叠的问题
因惯例形成的流程或职权重叠问题，应通过制定合理、清晰的管理制度和职责分配来予以界定。进行制度设计时，考虑两种情形：流程中工作或职权分配重叠，产生一件事情几个职能工作主体管理的状况；流程中工作或职权分配出现“断档”现象，即出现了谁都不管的“真空地带”的状况。
5.改变“擦屁股”观念和强化后工序检查意识改变传统观念
从流程进度的角度出发，后段工序的职能工作主体有权责要求前段职能工作主体提交符合要求的工作效果，而非扔下一个“烂摊子”，让承担后续工作的职能工作主体来“擦屁股”。强化检查意识：对于承担前段工序的职能工作主体而言，其工作质量好坏的评定权在于承担后续工作的职能工作主体。
