导读：
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【案例】
某超市门店中的销售非常不理想，近6000多个品种中，似乎很多单品都能卖一点，但又卖得不算好。POS经营数据进一步分析发现，近50%单品创造了50%的销售额。这样的商品构成是否正确?如何来诊断商品构成的问题?
【分析】
超市竞争的核心在于价格竞争，价格竞争的基础来源于单品的量化销售，若50%的单品实现了50%的销售额，表明该超市的商品中什么都能卖一点，但什么都卖不好，根本没有实现量化销售，即没有A类主力商品或A类主力商品不明确。那么，如何判断单品数与销售额占比多少才会正常呢?
实践证明，超市的商品构成中，如果30%的商品创造了70%的销售额时，才表明商品构成基本正常，因为20%商品创造80%的销售在多数情况下仅是一个理想化的状态。
假如在超市的商品构成中，偏离了30%的商品产生70%销售均属不正常，则表明采购业务部门、营运部门要深入分析并改善商品构成，即首先需从品类构成上着手，而不应从单品上着手。
作为超市的经营者与管理者要明确，超市竞争的核心还是在于商品构成策略。在诊断分析超市的商品构成时，必须先由外到内，了解目标客层构成、商圈对手的同类商品(包装、规格、价格带等)，反过来诊断我们的商品构成有没有问题。
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按商品自然种类划分，可分为商品类别、品种、花色、规格、质量、等级、品牌等；按销售程度划分，可分为畅销商品、平销商品、滞销商品；按经营商品的构成划分，可分为主力商品、辅助商品和关联商品。
主力商品：是指在超级市场经营中，无论是数量还是销售额均占主要部分，反映了超市的经营方针、经营特点以及企业性质；
辅助商品：是对主力商品的补充；
关联商品：是在用途上与主力商品有密切联系的商品。
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根据销售数据分析单个品类销售占比以及同比和环比的销售情况，及综合的市场发展需求等客观因素，将销售排在前端的品类、增长比较高的商品品类进行扩大陈列面的调整，反之在确保商品结构的基础上适当减少其陈列面积。
根据商圈需求和发展不断开拓高端品种，既可以满足部分高端消费客群的需求也可以对其他中端消费者起到一定引导消费的作用，促进门店客单价的提高。
通过销售数据分析做好滞销品的清退工作，做好货架商品陈列管理，进一步优化商品的组合陈列和货架资源得到最大化的产出比、进而达到货架所摆放的产品就是消费者所喜欢的产品组合，提升销售、提高顾客对门店的满意度。
门店根据面积和商圈建立合理的SKU品项数：根据顾客需求引进相应的品项以及注重品牌效应。在保证结构性商品的基础上建立合理的品项数，确保门店的商品始终在合理良好的状态下运行。
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提高门店负责人对开展品类优化管理重要性的认识
门店只有实施品类管理，才能使经营的品牌和货架的安排达到最大投人产出比，才能实现货架上陈列的商品就是消费者所喜欢的、所需求的，吸引顾客购买，从而增加销量，获得利润。不少门店在进行品类管理时对目标客户群不能有效界定，不知道该吸引什么样的购物群。
有的门店希望吸引中高收入的购物群，而在商品的选择、陈列、促销都倾向于低档的或不知名的品牌。因此在制定品类结构策略时不仅需要注重增加客流量，也需要注重客单价及忠诚度的提高。超市品类优化管理的目的是面向顾客需求，优化商品组合，发掘高利润、高流转的产品、淘汰劣势产品，提高每一个货架单元的销售额及利润贡献额，减少资金闲置和占用，推动门店商品管理、订补货等多个门店基础运营管理工作的提升。
通过对门店相关销售数据进行充分的分析与研究，合理安排商品的货架陈列位置、陈列空间及商品库存，通过满足消费者需求实现商品销售的最大化。
根据门店具体状况合理优化品类结构及货架管理
一些大供应商的品类管理，货架陈列原则主要是按照品类的销量来陈列。如果按照此方法进行调整，销售确实会有一定提高，但并没有给门店带来更多利润。
假设有两种商品，在过去一段时间内都有相同的销售额，但它们的利润贡献额可能不一样，因此陈列空间也不相同；假设它们的利润一样，但两者的周转速度、商品包装体积、季节性变化特征、是否促销、是否有替代产品等均不一样，所以，两者的排面量也应根据各种因素而出现差别。
进行较为合理有效的数据分析
品类结构管理是一个以信息为基础对品类经营活动进行分析、计划和实施的过程。实施品类管理就是要通过对目标顾客群的界定、消费需求的研究，以及对同类产品中的不同品牌做出严谨的数据化分析，将品类中最为有效的品牌保留并加以扩大，摒弃那些无效品牌。
进行合理有效的货架摆放与管理，使消费者对所陈列的商品更加易见、易找和易选，从而真正实现满足消费者的最终需求，提升门店整体销售业绩的增长。因此，在进行品类结构管理时需充分利用现有的信息系统对庞大的数据信息进行有效收集、存储、管理和分析，以做出正确的决策。
加强门店负责人数据分析等相关技能的提升
门店的负责人如果能坚持用信息系统指导日常工作，对销售数据进行分析、发现新的畅销商品、发现新的增长点、选择和调整销售策略，就能为本店发展寻求新的思路和方向，尝试新的方法。
建立快速信息反馈机制
在超市品类优化管理中，快速信息反馈机制的建立分为两方面：
部门与门店间的信息互通反馈，部门适时对门店品类销售数据进行分析研究，并及时将品类优化调整建议及方案告知门店，同样门店在商品经营目录执行及品类结构优化调整的实际操作中出现问题也将及时反馈至我部并加以解决；
对重要顾客要建立快速信息反馈机制，重要顾客包括已满意的顾客和强烈不满的顾客。
当发现门店效益下滑、业绩不理想的时候，第一个要想到的不是去调整货架、也不是去搞大规模促销，更不能一味地根据销售排行去淘汰滞销品引进新品。我们需要仔细分析研究自己的商品品类结构到底哪里出了问题，然后再根据商品的纵深度管理模式、商品品类定位管理分析、商品品牌定位、功能定位及价格线定位等，来调整优化整体大中小分类及商品的配置。
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商品销售排行榜
现在大部分门店的销售系统与库存系统是连接的，后台电脑系统都能够整理出门店的每天，每周，每月的商品销售排行榜。从中就可以看出每一种商品的销售情况，调查其商品滞销的原因，如果无法改变其滞销情况，就应予以撤柜处理。
在处理这种情况时应注意：
对于新上柜的商品，往往因其有一定的熟悉期和成长期，不要急于撤柜。
对于某些日常生活的必需品，虽然其销售额很低，但是由于此类商品的作用不是盈利，而是通过此类商品的销售来拉动门店的主力商品的销售。如：针线，保险丝，蜡烛等。
商品贡献率
单从商品排行榜来挑选商品是不够的，还应看商品的贡献率。销售额高，周转率快的商品，不一定毛利高，而周转率低的商品未必就是利润低。没有毛利的商品销售额再高，这样的销售又有什么用。毕竟门店是要生存的，没有利润的商品短期内可以存在，但是不应长期占据货架。看商品贡献率的目的在于找出门店的商品贡献率高的商品，并使之销售得更好。
损耗排行榜
这一指标是不容忽视的。它将直接影响商品的贡献毛利。例如：日配商品的毛利虽然较高，但是由于其风险大，损耗多，可能会是赚的不够赔的。曾有一家卖场的涮羊肉片的销售在某一地区占有很大的比例，但是由于商品的破损特别多，一直处于亏损状态，最后唯一的办法是，提高商品价格和协商提高供货商的残损率，不然就将一直亏损下去。对于损耗大的商品一般是少订货，同时应由供货商承担一定的合理损耗，另外有些商品的损耗是因商品的外包装问题，这种情况，应当及时让供应商予以修改。
周转率
商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品积压流动资金，所以周转率低的商品不能滞压太多。
新近商品的更新率
门店周期性的增加商品的品种，补充商场的新鲜血液，以稳定自己的固定顾客群体。商品的更新率一般应控制在 10%以下，最好在 5%左右，另外，新近商品的更新率也是考核采购人员的一项指标。需要导入的新商品应符合门店的商品定位，不应超出其固有的价格带，对于价格高而无销量的商品和价格低的无利润的商品应适当地予以淘汰。
商品的陈列
在优化商品结构的同时，也应该优化门店的商品陈列。例如：对于门店的主力商品和高毛利商品的陈列面的考虑，适当地调整无效的商品陈列面。对于同一类的商品的价格带的陈列和摆放也是调整的对象之一。
其他
随着一些特殊的节日的到来，也应对门店的商品进行补充和调整。例如：正月十五和冬至，就应对汤圆和饺子的商品品种的配比及陈列上进行调整，以适应门店的销售。
优化门店的商品结构，有助于提高门店的总体销售额。它是一项长期的管理工作，应当随着时间的变化而及时变动，这样才会使自己立于不败之地。
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